Tesla-principen: smidighet och snabbhet i bilindustrin
Postat: 22 nov 2021 15:02
En förklaring varför den traditionella bilindustrin har så svårt att komma ikapp Tesla.
https://www.elektroauto-news.net/2021/t ... lindustrie
Tesla-principen: smidighet och snabbhet i bilindustrin.
Nästan varje fordon som kommer från produktionslinjen hos Tesla är unikt eftersom förändringar görs varje dag som gör bilen unik. Om du äger en Tesla är chansen stor att den är unik. Tesla är den enda biltillverkaren i världen som gör detta, och det är en konkurrensfördel som ingen pratar om men borde vara känd för alla. Den här artikeln förklarar vad varje Tesla-investerare bör veta för att förstå vad han eller hon investerar i.
Många undrar vad som gör Tesla så speciell jämfört med andra biltillverkare, och det finns många felaktiga svar på denna enkla fråga. Oavsett om det är VD:n, fördelen inom området batterier eller mjukvara, autonom körning eller produktion. Alla dessa nämns ofta som skäl, och ingen av dem gör det tydligt att det är organisationen som saknar motstycke i branschen. Det som gjorde Toyota till världens största biltillverkare händer idag på Tesla.
Elon Musks svar på min tweet att "Teslas tillverkning kommer att vara Teslas långsiktiga styrka" betyder för de flesta att det beror på nya innovativa tillverkningsteknologier som den stora gjutmaskinen, de specialutvecklade gigafabrikerna eller innovationshastigheten, men de förbiser den viktigaste aspekten - organisationen. Även om det skrivs mycket om Tesla varje dag, har jag ännu inte sett en enda artikel som lyfter fram och förklarar den enorma konkurrensfördel som andra biltillverkare inte kan kopiera , och de flesta kommer inte ens att förstå varför de skulle göra det.
I en Model X görs 27 hård- och mjukvaruändringar varje dag. 27 unika differentiatorer som teoretiskt summerar till 135 per vecka, 540 per månad eller 5 400 per år. En konventionell biltillverkare levererar en modelluppdatering tidigast efter 2 år och ofta först efter 5-7 år. Under den tiden har Model X och alla andra Tesla-modeller genomgått tusentals hård- och mjukvaruförändringar som gör fordonet säkrare, snabbare, enklare och billigare att tillverka, och bättre på alla sätt.
Vad en Tesla-kund inte kan uttrycka i ord, utan oftast i känslor, är resultatet av tusentals små förändringar som biltillverkaren gör, men som traditionella biltillverkare medvetet undviker eftersom de tror att det är kostsamt och din organisation inte är designad för detta. Kort sagt, de tror att det är omöjligt.
Eftersom hårdvaran och mjukvaran för Tesla-fordon ändras så ofta, har Tesla en lokal myndighetsanställd som arbetar på plats varje dag för att inspektera och certifiera varje bil för att säkerställa att den är redo för leverans till kunden är kvalificerad. Ingen annan biltillverkare har alltid en person internt som godkänner varje fordon, är ständigt ansvarig för godkännande och har sitt eget skrivbord i fabriken. Det som låter ineffektivt är ett nytt tidigare okänt paradigm inom massproduktion.
Tesla: Fler mjukvaru- och hårdvaruföretag än biltillverkare
Med den höga frekvensen av produktionsbyten per dag bevisar Tesla återigen att det är mer av ett mjukvaruföretag än ett hårdvaruföretag, eftersom denna metod och arbetsorganisation uppfanns i mjukvaruindustrin. Fördelarna är imponerande, och trots alla påståenden från de vanliga biltillverkarna att detta inte kan fungera på masstillverkade fordon , har Tesla visat att det kan fungera.
Även om tillvägagångssättet med agila, små, iterativa förbättringssteg inom bilindustrin är helt nytt och revolutionerande , har Tesla använt samma process när de byggt sina gigafabriker. Den snabba konstruktionen av Giga Shanghai, Austin och till och med Berlin är ett bevis på företagets agila tillvägagångssätt. I Tyskland beskrev myndigheterna till en början det nya och okända sättet att bygga Giga-fabriken i Grünheide som kaotisk, utan att inse de häpnadsväckande fördelarna. Idag är många förvånade över hur det är möjligt att genomföra ett så stort projekt på 2 år.
Särskilt fabriken i Shanghai har på ett imponerande sätt visat att små dagliga förändringar avsevärt kan påskynda byggandet och leda till det önskade resultatet snabbare. De iterativa justeringarna lämnades också till godkännandemyndigheterna i Brandenburg, vilket ledde till små men snabba och effektiva projektframsteg. Samma metod används i Shanghai och Austin, medan alla andra stora konstruktioner planeras först i åratal och sedan utförs strikt enligt en plan utan avvikelser. Med åren förändras dock nästan allt, och den färdiga fabriken är därför redan föråldrad när den står färdig. Samma flexibla tillvägagångssätt används också av Elon Musk-företaget SpaceX, vilket förklarar den otroliga och aldrig tidigare skådade hastigheten i att bygga och avfyra raketer,
27 hård- och mjukvaruförändringar per dag på Tesla Model S / Model X
Enligt Joe Justice, en före detta Tesla-chef och smidig för hårdvaruexpert , byts Model S hårdvara och mjukvara 27 gånger om dagen, en innovation var tredje timme. Till skillnad från Tesla inför andra biltillverkare hårdvaruförändringar på ett fast datum som 1 juli, till exempel för att bättre kontrollera reservdelslogistiken, och de försöker undvika frekventa förändringar för att optimera genomströmningstider, inköpseffektivitet och kostnader.
Den biltillverkare som ligger närmast Tesla med hårdvarubyten var tredje timme är Toyota med byten av snabbspårningsprodukter vart 2,5:e år, eller ungefär var 9 125:e dag.
Om man antar tvåskiftsproduktion är Tesla nästan 14 600 gånger snabbare än sin snabbaste konkurrent när det gäller att integrera nya system och delar. Hos VW, BMW och Daimler görs hårdvarubyten ungefär vart tredje till vart fjärde år, hos Ford, GM och Stellantis tar det till och med nästan fyra år tills det första hårdvarubytet. Eftersom de etablerade biltillverkarna gillar att göra allt på en gång, finns det också många oväntade integrationsproblem av delar och system, som om de bara integrerade en enda ny del åt gången. Den decentraliserade optimeringen av delar och system, som är vanlig hos konventionella biltillverkare och där kostnaderna är i förgrunden, motsäger integrationen och innovationshastigheten, vilket har en jämförelsevis mycket större hävstångseffekt på kostnader och vinster. Istället för att överväga det övergripande optimum och definiera det som en riktlinje, är ett partiellt optimum att föredra. Arbetsfördelningen visar sina nackdelar i detta exempel.
Elon Musk har med goda skäl sagt att "i det långa loppet är det bara innovationstakten som räknas" , som inkluderar en ny produkt och dess delar och mjukvaruintegration, och till och med Herbert Diess, vd för VW-gruppen, förstod problemet när han sa, "Den stora frågan är, är vi tillräckligt snabba? Om vi håller vår nuvarande takt kommer det att bli väldigt svårt” . Många som inte kan förstå varför Tesla värderas till 1 biljon dollar i börsvärde, mer än hela fordonsindustrin tillsammans, förstår inte att företagsvärde är ett uttryck för snabba nya produktlanseringar.
Så länge hela fordonsindustrin i genomsnitt släppte ut en ny produkt på marknaden vart tredje till fjärde år som innehöll delar och system för fordon som knappt hade förändrats, vände sig konsumenten vid det och betraktade det som normalt. Men eftersom Tesla nu är ett globalt företag som tillverkar och levererar på alla tre kontinenter, ses täta hårdvaru- och mjukvaruförändringar nu som normalt av konsumenter, med alla fördelar som kommer med dem. Om du inte kan erbjuda dessa fördelar som tillverkare kommer dina produkter och tjänster att vara sämre än kunderna. Även av denna anledning är de praktiskt taget obefintliga mjukvaruuppdateringarna från tyska tillverkare ett stort problem för deras framtidsutsikter.
Kan inte andra tillverkare agera lika snabbt som Tesla?
Men om den snabba introduktionen av nya produkter och delar gör stor skillnad, varför gör inte alla biltillverkare det lika snabbt som Tesla är idag? Den främsta anledningen till att de inte kan göra det snabbare, och förmodligen aldrig kommer att komma upp i Teslas hastighet, är på grund av deras organisation. Det handlar inte bara om vilka processer man genomför utan om att det inte finns några processer alls och att medarbetare och team organiserar sig för att lösa problem och utmaningar.
Att ändra organisationen av ett etablerat företag är inte så lätt, och om de förändringar som krävs är grundläggande är det bättre att starta en ny greenfield-verksamhet än att försöka anpassa en gammal. Den organisatoriska skillnaden från Tesla är så stor att inte alla konventionella biltillverkare kommer att kunna använda den, och det är en tidigare oupptäckt konkurrensfördel.
Alla produkter som kommer ut ur ett företag är ett uttryck för organisationen och själva företagets gränssnitt och det behövs agila medarbetare för att göra ett agilt företag möjligt.
I en traditionell biltillverkare finns det flera centrala beslutsfattande nivåer, avdelningar och kommittéer som bestämmer, koordinerar och organiserar vilka delar som ingår i nästa NPI (New Product Introduction). Dessa avdelningar har varit upptagna i flera år eftersom processen är lång och det mesta av det som tidigare beslutats är inaktuellt när det lanseras och behöver revideras. Du springer bokstavligen i en oändlig cirkel av optimering och hittar ingen utgång.
På Tesla finns bara ett litet tvärfunktionellt men decentraliserat team som organiserar sig och fattar alla beslut utan godkännande eller central samordning, t.ex. B. vid ändring av värmepumpens design. Det betyder att du inte behöver vänta på att någon ska berätta för dig vad du ska göra och du kan fatta beslut mycket snabbt och flexibelt. Dessa team kallas för "fulla stackar" eftersom de har all nödvändig specialistkunskap i teamet, och om de behöver ytterligare specialistkunskap, tar de helt enkelt med dem genom lämpliga medarbetare.
Ingen mellanchef eller ens högsta chef behöver fatta beslut för delar som han ändå inte har specialistkunskapen till. Ingen behöver övertygas i långa möten eller efterlevnadsprocesser bara för att frigöra den budget som krävs. Om feedback eller godkännande för en NPI på Tesla behövs akut, kommer du garanterat att få ett svar från ledningen inom en timme. Att förhindra eller begränsa en anställd från att prata med någon chef i huset, inklusive Elon Musk, är en anledning att få sparken.
Dagliga testrutiner och kontroller som en garanti för framgång
Hos Tesla är det många lag som byter varje dag. Som anställd vet du aldrig riktigt vad den nya dagen kommer att föra med dig och du kan komma på att du borrar, skruvar eller monterar sida vid sida med Elon Musk på löpande band. Uttalanden från arbetare på löpande band vägs högre än uttalanden från högsta chefer som inte arbetat där. Varje dag, var tredje timme fattas beslut som har en betydande inverkan på säkerhet, kostnader, effektivitet och resultat utan att ledningen ens märker det. Hos Tesla flyttas ansvar, ansvarighet och beslutsfattande tillbaka dit de hör hemma, nämligen till personerna och teamen med lämplig kunskap och expertis.
Alla ändringar måste testas för att säkerställa att de är säkra för produktion och användning av produkten. Istället för att minska testfrekvensen, som befintliga biltillverkare gör, genom att ackumulera alla förändringar vartannat till vart fjärde år, har Tesla istället minskat kostnaden för förändringarna. Ett modellbyte hos en konventionell biltillverkare kostar i genomsnitt mellan 10 och 100 miljoner dollar, vilket är anledningen till att de försöker undvika förändringar och ackumulerar dem vartannat till vart fjärde år. Tesla går motsatt väg och har automatiserat testprocessen och därmed drastiskt sänkt kostnaderna.
Ett bra exempel på automatiserad testning är Dojo-datorn, som i huvudsak är en tränings- och testmiljö för FSD-algoritmer. Varje algoritm som omarbetats av Dojo är en mjukvaruförändring och involverar innovation. Mer innovation innebär mer värdeskapande och mer värdeskapande innebär mer börsvärde. Medan analytiker ser börsvärde som det imputerade resultatet av en linjär utveckling av marginal, enheter och vinst, är "Tesla-principen" att varje innovation lägger till en exponentiell och multiplicerande tillväxtfaktor till vinst och marginal. Eftersom innovation möjliggörs och implementeras på ett decentraliserat sätt känner inte ens Teslas högsta ledning till framtida marginaler. Den frigjorda potentialen för marginal- och vinsttillväxt inom Tesla är obegränsad och kommer att fortsätta att växa eftersom utrymmet för förbättringar är nästan oändligt. Uppfinningen av en organisation som kan komma åt kända förbättringsområden som inte förväntas idag är som en oändlig självoptimeringsprocess och en konstant värdegenerator.
Du letar förgäves efter klassisk management
I ett traditionellt företag spelar ledningen en viktig roll i återkoppling, koordinering, godkännande och beslutsfattande, men i ett Elon Musk-företag spelar ledningen en underordnad roll och jobbar bokstavligen sida vid sida med de vanliga arbetarna i frontlinjen. Stora och små innovationer i ett Musk-företag bestäms av små tvärfunktionella team som snabbt bestämmer och implementerar vad som är bäst för företagets bästa. De gör detta eftersom deras huvudsakliga ersättning är baserad på aktieoptioner och värdet på aktier ökar snabbare om de förbättrar vinstmarginalen, vinsten, produktiviteten och säkerhetsfunktionerna snabbt och tillförlitligt. Designen av delar och system samt budgetbeslut fattas av dessa små team,
Teslas anställdas belöningssystem, drivet av aktieoptioner snarare än löner, har redan tjänat många anställda miljontals dollar, men de arbetar fortfarande på löpande band varje dag för att uppnå ett större gemensamt mål. Motivation är en hemlig källa till Teslas ständiga förbättringsprocess och den otroliga förbättringstakten. Eftersom företaget och dess produkter utvecklas så snabbt är den främsta anledningen till att anställda lämnar företaget för att de föredrar en lugnare livsstil efter några år, men det de har gett Tesla genom flexibilitet och förbättring är värt mer än vad Tesla gav dem tillbaka i miljontals dollar i aktieoptioner. Bonus- och straffsystem är en väsentlig begränsande faktor
Den som hävdar att avdelningar som inköp, inköp, FoU eller budget- och investeringscykler är oumbärliga har inte förstått hur verkligt värdeskapande fungerar hos Tesla. Företag som drivs av kunder och deras feedback klarar sig bra, medan företag som drivs av ledningen är medelmåttiga i bästa fall. Om företaget som fungerar bäst drivs av små tvärfunktionella team, och ett framgångsrikt företag fungerar bäst med kundfeedback som utgångspunkt, betyder det att anställda måste ha tillgång till den kundfeedbacken. Varje medlem av teamen på Tesla som beskrivs ovan har upp till 25 appar på sin smartphone som ger en mängd information om
Teamen initieras inte centralt av ledningen utan av decentraliserade medarbetare som har en bra idé och använder sig av en självorganiserande grupps kompetens för att förbättra produkten. Eftersom de är organiserade själva behöver en chef inte längre berätta för dem vad de ska göra och när.
I traditionella företag är hela avdelningar och ett stort antal chefer upptagna med att planera och förklara för andra vad, hur och när man ska göra något varje dag. Elon Musk har eliminerat en stor del av arbetet och ineffektiviteten genom att ge ansvar och ansvar till de som är skyldiga det – de anställda.
Det du behöver för detta är rätt medarbetare, personer som vill förändra och förbättra något självständigt. Många som lämnar universitet, högskola eller utbildningar med en törst efter handling har drivkraften, andan och hungern att få denna förändring att hända, och det är just dessa personer som Elon Musks företag vill anställa. När allt kommer omkring fylls ett företags organisation aldrig av liv av ett organisationsschema, utan av dess anställda.
Allt detta är en revolution för traditionella företag och anledningen till att de etablerade biltillverkarna och tillverkarna inom flygindustrin inte kommer att hänga med i hastigheten och innovationen hos Tesla och SpaceX. Jag kallar allt som jag har beskrivit "Tesla-principen" eftersom det är mer än bara smidighet - det är ett grundläggande paradigmskifte.
